Am 24.3. erscheint dieser Reverse-Ratgeber für alle, die mit unkreativen Umfeldern zu kämpfen haben, aber dennoch auf neue Ideen kommen wollen. Die Anleitung zum Unkreativsein begleitet dich durch die vier Phasen der Kreativität – vorbei an den Hürden, die bürokratische Umstände, nervige Kunden oder andere Abstimmungs-Erschwernisse auf dem Weg vom Problem zur Lösung aufbauen.
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Leser:innen dieses Blogs erkennen die Idee zu dem Buch in diesem Eintrag, der tatsächlich eine erste Inspiration war.
Als kleine Leseprobe die Einleitung aus dem vierten Kapitel, in dem ich dieses Papier der CIA zitiere:
Auf dem Weg zur rückstandslosen Unkreativität sollten Sie zudem auf ein Papier zurückgreifen, das der amerikanische Geheimdienst CIA im Jahr 1944 verfasste. Es trägt den Titel „Wie man Organisationen infiltriert und dysfunktional werden lässt“. Die Sabotage-Ratschläge, die hier festgehalten sind, lassen sich auch Jahrzehnte später noch gut anwenden. Deshalb hier die sechs wichtigsten aus dem Kapitel „Wie man eine Organisation von innen lahmlegt“ – und somit unkreativ werden lässt:
1. Bestehen Sie darauf, alles über offizielle Kanäle zu tun. Lassen Sie niemals zu, dass Abkürzungen genommen werden, um Entscheidungen zu beschleunigen.2. Halten Sie Reden, sprechen Sie so oft wie möglich und sehr ausführlich, illustrieren Sie Ihre Punkte durch lange Anekdoten und Berichte über persönliche Erfahrungen.
3. Wenn möglich, verweisen Sie alle Angelegenheiten zur weiteren Untersuchung und Prüfung an Ausschüsse. Versuchen Sie, die Ausschüsse so groß wie möglich zu machen – niemals weniger als fünf.
4. Feilschen Sie um genaue Formulierungen in allen Kommunikationen, Protokollen, und Resolutionen.
5. Nehmen Sie erneut Bezug zu den in der letzten Sitzung beschlossenen Angelegenheiten und versuchen Sie, die Frage der Ratsamkeit dieser Entscheidung erneut zu erörtern.
6. Befürworten Sie stets Vorsicht und fordern Sie Ihre Konferenzpartner auf, „vernünftig“ zu sein und Eile zu vermeiden, die später zu Peinlichkeiten oder Schwierigkeiten führen könnte.
7. Seien Sie besorgt über die Korrektheit der Entscheidung – stellen Sie die Frage, ob solche Maßnahmen, wie sie hier in Betracht gezogen werden, nicht mit einer höheren Ebene in Konflikt geraten könnten.